経営者の条件

ドラッカー名著集第一作。

イシューからはじめよ――知的生産の「シンプルな本質」

を読んで私はガーンと来た口だけど、ビジネス本は同じことの繰り返し、というのか、

ドラッカーは「成果を上げることがエグゼクティブの仕事である」とぶっちゃける。

知識労働は量によって規定されるものではない。コストによって規定されるものでもない。

成果によって規定されるものである。

部下の数や管理的な仕事の大きさは、知識労働の内容を知る手がかりにはならない。

つまり、成果をあげる人もまた、医者や高校の教師やバイオロニストと同じように千差万別である。

彼らは成果をあげられない人と同じように千差万別である。

しかも成果をあげる人は、タイプや個性や才能の面では、成果をあげない人と全く区別がつかない。

と、書かれると、万年平社員になるであろう自分は心安らぐ。

物事に優先順位をつけ、イレギュラーに対処する時間を十分確保するため一つのことだけ集中する。

、、、うちの年間自己目標は、3つ書けって言われるんだよね、と少し凹んだが、

「どのような貢献ができるか」と言う視点を提示されると、ふむふむ乗りたくなる。

弱みでなく、強味で勝負する。

俺の強みって何かなーと思わず我が身を振り返る。

揉めかけの案件がうまく裁けたら、お口が上手ということになるんだろうけど、今のところ油は注いでないが、落としどころは難しいわな。

下っ端の視点とは別に、会社の機会の順位と会社で優秀な人の順位をあわせて仕事をやらせるのが日本の人事制度の優秀な点だとか

(玉突き人事にしない？）

仕事上の関係において成果がなければ、温かな会話や感情も無意味である

と一刀両断するところは痺れる。

ところが仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する。

「組織、および上司である私は、あなたに対しどのような貢献の責任を期待すべきか」「あなたの知識や能力を最もよく活用できる道は何か」を聞く。(略）

その結果、まず部下が、「自分はどのような貢献を期待されるべきか」を考えるようになる。

そこで初めて、上司の側に、部下の考える貢献についてその有効性を判断する権限と責任が生じる。(略）

第二に、果たすべき貢献を考えることによって、横へのコミュニケーションが可能となり、その結果チームワークが可能となる。

なんか身も蓋もないような気がするが、女子高生野球部マネージャーはこんなにドライだったのだろうか、少し興味が出た。

反例がたくさん出そうな気もするが、どないなんでしょう。

いろいろとリーダーシップについての本、積読していますが、勉強したい気になった。

ドラッカー名著集1　経営者の条件